Gestion de risque, suivi de la réglementation, lobbying… Certaines entreprises subissent la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) en mode défensif. Pour d’autres elle est devenue la source principale de leur progrès et de leur innovation… peut-être parce qu’elles ont compris que c’était le meilleur gage de leur pérennité ? Pour créer des emplois qui auront du sens individuellement et collectivement, nous devons décider de changer nos modes de consommation et de production. Or ni citoyens, ni entreprises, ne le feront parce qu’il faut le faire mais parce qu’ils veulent le faire. Pourquoi ?

AUTEURS :

• Fabrice Bonnifet (directeur Développement Durable & QSE du groupe Bouygues et Président du C3D),
• Céline Puff Ardichvili (directrice générale et associée de Look Sharp).

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La RSE rend beau

Les entreprises en transformation sont à la recherche du candidat idéal, compétent, adaptable, capable de travailler en mode collaboratif et titulaire des « bons » diplômes. Or ce candidat-là, on le constate depuis quelques années… est à la recherche de sens. C’est ainsi que, bien au-delà de la fiche de poste, de la localisation ou même du salaire, c’est l’image de l’entreprise ou de la marque qui est susceptible d’influencer son choix. Et dans image, on comprendra culture, valeurs et vision pour l’avenir. Dès lors, les équipes de communication chargées de façonner la marque employeur de leur « client » puisent abondamment dans la « substance » produite… par les équipes des départements RSE. Et ça marche autant pour attirer les talents que pour les retenir : si vous avez récemment croisé des collaborateurs travaillant au siège d’une grande marque suisse de café en capsules, vous aurez compris que, même si c’est probablement le poids de leur employeur sur son marché, leur « package » et leur potentiel en termes d’employabilité future qui les a fait venir, ce n’est certainement pas ce qui les fait rester ! Et les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de la marque : s’ils sont convaincus et motivés par la politique de leur entreprise, ils sont eux-même un grand facteur d’attractivité pour les nouveaux talents : les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de la marque.

Et les clients eux-mêmes aujourd’hui ne laissent pas uniquement leur pouvoir d’achat décider de leur choix pour un produit ou service plutôt qu’un autre : ils veulent que leur décision soit source de valeur ajoutée immatérielle pour eux. Dans ce cadre, plus le contenu proposé par la marque aura du sens, et mieux il sera compris, et plus ils raconteront l’histoire (de leur achat !) avec plaisir et fierté. Les réseaux sociaux sont d’ailleurs une formidable caisse de résonance utilisée – plus ou moins spontanément – par les clients pour se faire écho de la stratégie RSE des entreprises. Oui la RSE rend beau et on peut même dire attractif !

 

La RSE rend fort

L’exigence du reporting extra-financier traduit une volonté de rendre plus transparentes les activités des entreprises notamment en ce qui concerne leurs pratiques et les ressources qu’elles utilisent dans leur processus de création de valeur. Or le principe du « comply or explain », qui impose la transparence aux entreprises, n’est pas aussi impactant que celui de matérialité. En effet, c’est bien aux entreprises de hiérarchiser leurs enjeux, de lister leurs « externalités négatives » (pollutions, risques, accidents du travail…) dont elles sont à l’origine et de déterminer quels sont les domaines prioritaires sur lesquels elles doivent porter leurs efforts pour améliorer la situation. En revanche, ce n’est pas à elles de décider ce qui est important et ce qui l’est moins : ce sont aux parties prenantes (salariés, actionnaires, fournisseurs), dont les non-contractuelles (riverains, collectivité locale, ONG), de pointer les manquements des entreprises et d’exprimer leurs attentes. De fait, ce sont elles qui sont les plus aptes à faire progresser une organisation sur ses aspects les plus critiques.

En se pliant à l’exercice de rechercher ses véritables enjeux via les retours de ses parties prenantes et d’étudier de quelle façon dont elle les adresse, la mission de l’entreprise devient pertinente – pour l’ensemble des acteurs intéressés, dont ses actionnaires et ses clients. S’intéresser aux réelles attentes de ses parties prenantes revient pour l’entreprise à augmenter son potentiel de résilience et d’adaptabilité. Ce qui revient à être plus fort.

 

La RSE rend intelligent

Le monde a changé. Epuisement des ressources, paysages politiques instables, concurrence accrue et digitalisation, rien ne sera plus jamais comme avant.

L’innovation (technique et technologique, mais aussi les modes de management) n’est donc plus une option mais une condition de survie. Pour l’entreprise, il ne suffit pas de faire mieux ce que l’on sait déjà faire, il faut faire autrement dans quasiment tous les domaines. Il faut une innovation de rupture. Une vraie. Elle va se trouver dans les transitions économiques, sociales et morales. Or le terreau principal de l’innovation s’appelle la contrainte. D’aucuns diront que nous en avons trop. D’autres terreaux sont également sous nos yeux : collaboratif, open innovation, mentoring, partenariats ONG/entreprises… Aux entreprises de savoir les identifier pour en profiter.

Il est possible de viser et d’atteindre une conception de produits ou services qui soit la plus équitable, vivable et viable possible, sans avoir fait pour autant devoir faire de concessions sur le volet économique. Mais parvenir à ce résultat nécessite certainement de prendre prenant un peu de hauteur. Au final, l’adoption d’une politique RSE sincère dessille les yeux, libère les potentiels et ouvre d’autres horizons.

 

La RSE rend riche

A la simple lecture du rapport extra-financier de votre entreprise, vous saurez là où la gabegie sévit et vous pourrez y remédier. La RSE permet de faire des économies. Ça, c’est la RSE 1.0. Ensuite, la RSE rend pertinent sur son marché, visionnaire et permet d’attirer et de garder les équipes les plus adaptables, on l’a vu, gages de résilience économique dans un paysage incertain.

Mais savez-vous que la valorisation des entreprises est immatérielle aux 4/5^e et que l’atout maître de la RSE est de rendre matériel l’immatériel ? Un signe qui ne trompe pas : les dirigeants de fonds de pension préfèrent les placements à long terme plus sûrs, plutôt que d’exposer leurs clients à des revers de fortune souvent dus à des négligences de l’entreprise dans laquelle ils investissent sur les fronts sociaux ou environnementaux… L’argent coûte déjà plus cher pour les entreprises à risque. Et ce n’est qu’un début. Vous cherchez de l’argent frais ? Demain, les banques et autres finançeurs élargiront ces risques en fonction non seulement des avis des agences de notation extra-financières, mais aussi des indications des compagnies d’assurances. Montrant déjà des signes d’amour pour les entreprises engagées sur le front de la RSE (et ce quelle que soit leur taille), les compagnies d’assurance traiteront les entreprises plus sûres comme elles traitent déjà les conducteurs prudents ! Idem pour gagner des marchés : à combien un client peut-il bien chiffrer un futur Rana Plazza pour son image ? Les donneurs d’ordre publics et privés ne voudront plus prendre de risque avec leurs fournisseurs, qui devront montrer patte blanche. Le dumping des prix ne suffira bientôt plus à gagner un marché. Politique protectionniste ? Peut-être, mais au sens de la protection de l’intégrité de l’entreprise cliente… De même : les tonnes de CO ont une toute autre signification dans un rapport développement durable pour le conseil d’administration, lorsqu’elles sont valorisées aux coûts des externalités négatives qu’elles génèrent. Quant au potentiel de reconfiguration managériale via la RSE, comment est-il chiffré ? Oui, investir, et ce dans tout domaine, représente un risque. Le meilleur moyen de s’assurer un ROI est de considérer la RSE comme une donnée d’entrée de la politique de transformation de l’entreprise afin de se réinventer plus utilement et – paradoxalement ? – sur le long terme.

 

Bonus ! La RSE rend heureux

Pour durer, une entreprise doit savoir combler ses clients. Mais attention : cela ne passe que par… le bonheur des collaborateurs. On parle bien de bonheur – et non simplement de bien-être en entreprise. Car considérer que des conditions de travail optimales, une juste rémunération et une ambiance professionnelle sympa suffisent à combler les collaborateurs est une erreur. Le bonheur au travail, une nécessité pour être performant ? C’est un postulat difficile à accepter par tous ceux qui pensent que le travail c’est sérieux (ce que nous ne contestons pas, au contraire) et qu’il n’a rien à voir avec le bonheur. Pour ceux-là, l’apparition des « Chief Happiness Officer » en entreprises doit être une hérésie. Et pourtant, l’on peut accepter que pour être durablement motivé, créatif, épanoui – et engagé à combler ses clients, internes ou externes – le salarié doive avoir une bonne compréhension du « pour qui » et du « pourquoi » travailler : entre « pour mon patron et pour le salaire » et « pour moi, pour mes clients, pour un meilleur environnement, pour la création de valeur sociétale, pour aujourd’hui et pour demain », quelles motivations apportent le plus de satisfaction au collaborateur ? Certes, la pilule du bonheur n’existe pas et les injonctions au sourire en entreprise font parfois rire jaune. Car ce qui rend heureux un individu, au-delà d’un « contrat juste » et de se sentir bien, c’est à la fois la reconnaissance qu’il aura, dans et hors de l’entreprise, pour un travail dont il estimera qu’il « a du sens », pour lui-même et pour la société. La clé est dans un management responsabilisant via une organisation du travail basée sur la confiance, un leadership inspirant, la promotion de l’auto-contrôle, la liberté de s’organiser, le mode collaboratif pour régir les relations interpersonnelles et les décisions prises en consensus.

Pourquoi est-il à ce point stratégique de rendre heureux ses collaborateurs ? Parce qu’un collaborateur heureux est plus performant. Et que – et ce n’est pas un détail – il aura un effet d’entrainement au moins aussi important que celui du ronchon sur son équipe. Et parce qu’un salarié heureux rend heureux ses clients.

 

La RSE ne s’impose pas parce qu’on l’impose. Mais parce que c’est mieux.

Certes la composante extra-financière dans l’entreprise est plus difficilement « monétisable » que la prise de commande ou le cash flow. Est-ce pourtant si difficile d’évaluer en euros le désengagement ou l’enchantement des collaborateurs ou de ses clients ? D’estimer la valeur d’une marque autrement que par des aspects émotionnels ? De mesurer les impacts économiques directs et indirects de l’exploitation des ressources naturelles et des pollutions résultantes des activités de l’entreprise, dans la mesure ou la généreuse nature ne tient pas de livre de comptes ? De considérer que la tonne de carbone peut augmenter si les gouvernements le décident et fluctuer sur le marché ? Il est non seulement possible de valoriser l’intangible à condition d’accepter la pertinence des mesures indirectes, dès lors qu’elles reposent sur des éléments factuels, mais c’est même fortement conseillé. En 2017, ne pas le faire serait dangereux. Vu sous cet angle, le board de l’entreprise comprend plus aisément que la stratégie bas carbone n’est pas qu’une affaire d’image, une toquade ou une mode, mais bien un enjeu de pérennité.

Quelques entreprises pionnières ont déjà choisi de combiner les éléments extra-financiers estimables (risques sur la chaîne d’approvisionnement) et ceux plus précisément valorisables (coûts des accidents du travail, consommation d’énergie…) directement avec les éléments financiers traditionnels via le reporting intégré. En rendant des comptes sur un seul livre de compte, elles explicitent leur processus de création de valeur, donnent (enfin) du sens aux informations publiées… Aboutir à un scope plus large pour un pilotage plus fin et des gains plus sûrs ne justifie-t-il pas l’adoption du reporting intégré ?

Pour préserver ce qu’il reste de biodiversité, enrayer l’emballement climatique, atteindre les 17 ODD (Objectifs pour le Développement Durable)… et créer des emplois qui auront du sens individuellement et collectivement, nous devons changer nos modes de consommation et de production. Ni citoyens ni entreprises ne le feront parce qu’il faut le faire. Mais parce qu’ils veulent le faire. Parce que c’est mieux.

 

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